Case Study:

Schlanke Prozesse in Kanzleien

Prozessoptimierung als Hebel zur Profitabilitätssteigerung

RP Richter & Partner berät seit 2001 Mandanten in Steuer-, Bilanz- und Rechtsfragen. Richter & Partner bietet Kompetenz und Qualität vergleichbar mit den größten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften der Branche, verbunden mit der persönlichen Beziehung, dem exzellenten Klima sowie der Individualität und der Vertrautheit einer überschaubaren Kanzlei. Zurzeit beschäftigt die Kanzlei an den Standorten München, Frankfurt und Stuttgart über 200 Mitarbeiter.

Ausgangslage

RP Richter & Partner will dem Preisdruck entgegnen und die Profitabilität verbessern. Insbesondere bei Standarddienstleistungen im Bereich Compliance (Jahresabschluss, Buchhaltung, Steuererklärung) können durch effizientere Prozesse Kostenvorteile und höhere Deckungsbeiträge realisiert werden. Prozessverbesserungen sollten insbesondere in der Auftragsbearbeitung (Aufgabenpriorisierung, Arbeitsunterbrechungen und parallele Bearbeitung), Dokumentenverwaltung (unvollständige Lieferung durch Mandanten) und beim Review von Berichten (Wartezeiten und Qualitätskontrolle) erzielt werden.

Herausforderung

Um einheitliche und schlanke Soll-Prozesse hervorzubringen, wurden die Strukturen (verschiedene IT-Systeme für Kanzleimanagement, Kontaktpflege und Dokumentenmanagement) und die Abläufe in einzelnen Compliance-Bereichen untersucht.

Außerdem sollte die Auslagerung in eine Compliance-Fabrik geprüft und die Einführung der digitalen Mandantenakte vorbereitet werden. Das Projekt sollte den zeitlichen Aufwand für die Mitarbeiter durch den Einsatz externer Berater so gering wie möglich halten und den Regelbetrieb nicht stören.

Vorgehensweise

Die Vorgehensweise gliederte sich in die folgenden Schritte:

  1. Analyse der Ist-Prozesse: Interdisziplinäre Workshops mit den Compliance-Fachbereichen und Administratoren (Systeme, Controlling, Office Mgt.)
  2. Analyse des Mengengerüstes: Anzahl und Dauer der Prozesse, Brutto/Netto Betrachtung, Teilprozessgerüste, Stundenverteilung der Mitarbeiter
  3. Identifizierung von Verschwendung: Systematische Offenlegung von Verschwendung mit den 3 Mu und 7 Muda
  4. Festlegung der Soll-Prozesse: Workshops zur Konzeption der neuen Soll-Prozesse und Benchmarking mit Referenzprojekten
  5. Berechnung der Einsparpotenziale: Quantifizierung verschiedener Profitabilitätshebel (z. B. Prozessoptimierung, Systeme, Mehrarbeit, Auslastung oder Teamzusammensetzung)
  6. Umsetzungsmaßnahmen: Festlegung und Kategorisierung der Umsetzungsmaßnahmen für die Prozess-, System- und Controllingebene und nach ihrer Fristigkeit

Ergebnis

Je Analyseschritt wurden folgende Ergebnisse erzielt:

  1. Visualisierte Ist-Prozesse mit Zeiten, Beteiligten, Kosten und Systemen
  2. Quantitative Transparenz der Tätigkeiten
  3. Systematisierte Verbesserungspotenziale mit über 80 Verschwendungen
  4. Einheitlich und schlank konzipierte Soll-Prozesse
  5. Quantifizierte Einsparpotenziale
  6. Vorgehensweise zur Umsetzung der Potenziale

Insgesamt können durch Prozessoptimierungen ca. 13 % Zeiteinsparungen erreicht werden, die zunächst die Mehrarbeit und anschließend die Kostenquote senken. Durch die weiteren Profitabilitätshebel sind Kosteneinsparpotenziale von bis 45 % möglich.

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